LÍDERES, VOCÊS TÊM UMA VISÃO DO FUTURO APÓS A CRISE?

Como a pandemia Covid-19 chacoalha a economia global e interrompe nossas vidas, trabalho e condução dos negócios, os líderes estão confusos sobre como gerenciar este momento.

Mas, como a história prova, é necessário também se preparar para o que virá. Líderes visionários como Abraham Lincoln, Franklin Delano Roosevelt e Winston Churchill não reagiram simplesmente confrontando eminentes riscos: eles também olharam para além do horizonte sombrio. Eles foram guiados – e guiados pelas pessoas próximas – para a visão de um futuro melhor, após a superação daqueles desafios.

É preciso ter uma visão especialmente urgente durante uma crise global e sistêmica como essa. 

As mudanças que você poderia imaginar para o seu negócio há 5 anos, dentro de um ambiente normal, poderiam até se desdobrar em semanas ou meses.

Mas não estamos mais falando de tendências como teletrabalho, telemedicina, shopping on-line e consumo através da mídia digital. As tendências agora são repentinamente muito mais íngremes.

Canais de oferta global foram quebrados. Os serviços de proteção e cuidados da saúde adotados na última década parecerão triviais. Muito dos nossos clientes B2B podem se desligar. Milhões de consumidores estão sem trabalho. Alguns dos pressupostos fundamentos dos modelos de negócios atuais podem ser ou em breve serão modificados.

Em resumo, os ambientes de negócios que você dominava antes da pandemia chega ao fim – o que poderá acontecer em um ou dois anos a partir de agora – isto é, será diferente do que era antes da crise começar.

Você precisa estar preparado para isso desde já. E para fazer o que é certo você precisará ter uma visão de longo prazo que você deseje alcançar em 5 ou mesmo em 10 anos – você focará numa estrela do norte que ajudará a dar forma ao que você pensa a curto e a médio prazo.

Isto pode ser difícil de ver agora, mas as sementes do próximo crescimento das indústrias, empresas, comercio e escritórios precisam ser enraizados agora. 

Pense na Apple há 20 anos, já visivelmente famosa e começando a planejar ePod e o iPhone como um computador de negócios, sob a enorme tensão da quebra das dotcom naquele momento.

Claro, ninguém tem uma bola de cristal. Se tais fatos não acontecessem nós não precisaríamos fazer correções. Mas enquanto não podemos predizer o que acontecerá com perfeita exatidão no futuro, teremos que desenvolver, ter clareza e imaginar o poderemos fazer e o que queremos nos tornar, criando um plano, viver para ele e colocá-lo em movimento.

Gaste o tempo prevendo o seu futuro

O ideal seria você dedicar em torno de 10% a 20% do seu tempo semanalmente e nos próximos meses para explorar e prever onde você quer ver a sua empresa quando a crise passar. Esta aspiração, claro, deverá ser consistente com sua visão de longo prazo.    

Dadas as demandas urgentes do presente, alguns líderes podem ser tentados a delegar esta responsabilidade para outros, mas seria critico que CEO, CFO, CSO, ou outros líderes da linha de frente – aquelas pessoas que detém mais recursos e decisões – deixassem de fazer, elas mesmas, este trabalho.

Interrogue-se sobre o que é provável que tenha mudado nos seus clientes, nos mercados e ambientes operacionais e também o que não mudou.

Foque no que seus clientes exigirão, em com você atenderá as novas em evoluções, a ressonância dos produtos e serviços e seus recursos gerais.

Pergunte-se até que ponto seus negócios serão resilientes à luz dessas mudanças. Considere ambos ameaças e oportunidades e identifique elementos do seu portfólio que já não fazem sentido e que necessitarão ser vendidos ou descontinuados, tanto quanto as oportunidades para acelerar nova ofertas de crescimento.

Desenvolva uma estratégia para retroceder seu futuro previsto hoje

Trabalhe para trás, traçando um caminho entre sua aspiração a longo prazo e a médio prazo (seu ponto focal pós-crise), e de lá para hoje.

Faça uma engenharia reversa de uma série de referências e marcos em intervalos ao longo do caminho. O motivo para começar no futuro e voltar atrás é que isto (1) permitirá você “limpar” o que pode ser excessivo, restringindo-se apenas aquilo que é de fato importante para o plano, (2) isto forçará você a pensar concretamente em termos de dólares e centavos, o que (3) ajudará você a decidir quais investimentos deverão ter prioridade.

Para dar um exemplo de como isto funciona, suponha que você é o presidente de uma universidade.  Você sabe que o aprendizado on-line fará parte do seu futuro, ancorado em novos modelos, que combinam perfeitamente ofertas on-line e presenciais

Este futuro – que já estava florescendo antes da crise, está agora sendo levado às pressas para o horário nobre, isto é, acelerou.

Afasta-se da loucura para transformar on-line todos os cursos para este ano (um feito admirável, sem dúvida) e imagine que você lançará no início do novo ano acadêmico, no outono de 2021. 

Então pergunte a si mesmo o quanto disto é verdadeiro, e quando, para que isso aconteça da melhor maneira possível. Os sistemas terão que estar no local, os currículos definidos, a oferta de preços com a realidade, as pessoas treinadas e contratadas.

Talvez você possa conhecer todos os seus pontos de referência se você criar o próprio programa internamente. Ou talvez você precise de um sócio com um desenvolvedor ou mesmo comprar algo em oferta. Este semestre que inicia no outono de 2020, começa em poucos meses e será uma primeira oportunidade privilegiada para definir elementos-chave do seu negócio previsto para 2021.

Esteja preparado para aprender e girar

Dado o ambiente em rápida mudança em que você trabalha, certifique-se de medir e revisar formalmente o seu progresso.

Inicialmente, você estará trabalhando com suposições. Ao testá-las no mundo real, você terá mais experiencia no final dos dados obtidos para aprovar ou refutá-los. Baseado no que você aprendeu, ajustes ambas, a sua visão e a sua estratégia.

Enquanto você trabalha em direção às suas metas de médio e longo prazo, você deverá estar atendo aos sinais fortes e fracos que você recebe.

Isto requer um certo grau de humildade, pois você provavelmente terá que renunciar a algumas das certezas que, depois de testadas na realidade, falharam.

Velocidade e agilidade são peças-chaves você deverá aprender rapidamente, e constantemente girando e ajustando. Ao fazer isso, você revisitará a sua visão e continuará a moldá-la.

Junte sua equipe à sua visão

Seu pessoal (e sócios) terão que fazer sacrifícios. Você terá que fazê-los acreditar na sua visão de um futuro melhor que todos poderão alcançar. Idealmente, você já tem a visão de longo prazo do que você quer e para a qual você está inspirado, imbuído com propósitos relativamente estáveis, em comparação com a montanha-russa em que você está hoje.

Enquanto uma empresa pode ter sucesso sem ter uma missão explicita, existe uma associação estreita entre missão e margens.

Em 2019, vinte companhias globais foram identificadas como empresas que haviam feitos transformações consideradas como maior impacto da década. Elas encontraram um novo senso de propósito como denominador comum.

A Siemens, por exemplo, recentemente abraçou uma missão explicita de servir a sociedade.

A chinesa Tended anunciou estar em busca de uma “tecnologia para o bem estar”, enquanto a dinamarquesa Orsted se transformou de um negócio de gás natural em dificuldade para uma empresa de energia eólica de ponta, aumentando seu lucro líquido em cerca de $ 3 bilhões por ano.

A visão de longo prazo da Orsted de ser uma empresa verde não apenas inspirou seu pessoal a desempenhar ainda mais, mas também ajudou seus líderes a manter a estratégia alvo.

É impossível superestimar a gravidade da crise atual. Muitos de vocês estão lutando com desafios existenciais. Praticamente todos vocês terão que adotar o equivalente a uma base de guerra.

Vocês poderão achar que simplesmente não podem se dar ao luxo de ter o tempo necessário para definir uma visão e construir um caminho estratégico para ela.

Mas os líderes que gerenciam o dia-a-dia e lideram com visão, emergirão da crise com empresas mais fortes e resistentes do que eram antes.

Por Mark W. Johnson e Josh Suskewicz para www.hb.org

Tradução e edição por Paulo Guidalli para www.pauloguidalli.com.br/blog